Lecciones Aprendidas: Diseñando Espacios Colaborativos para una Región

Aquí hay un desafío de colaboración: La Corporación de Finanzas Internacionales (IFC, por sus siglas en inglés) apoya proyectos del sector privado en más de 100 países. El Departamento de Latinoamérica y el Caribe (LAC, por sus siglas en inglés) de la organización tiene oficinas en 15 países que controlan las operaciones de un total de 30 países en la región, y el departamento quería crear un proyecto piloto – un espacio de colaboración digital (como se ve en la Figura 1) donde los miembros del equipo se pudieran conectar, compartir ideas y discutir opiniones.

Página de inicio del sitio de colaboración para el Departamento de Latinoamérica y el Caribe.

El sitio de colaboración para el Departamento de Latinoamérica y el Caribe de la Corporación Internacional de Finanzas es un trabajo en progreso. (Crédito: IFC)

Al mismo tiempo que se tomaba la decisión, el LAC contrató a un encargado de gestión del conocimiento para apoyar la labor de creación y diseminación de conocimiento en la región. Una de las primeras iniciativas de esta persona fue hacer realidad el espacio de colaboración. El desafío era crear un sitio en el cual personas de distintos países, regiones, y zonas horarias pudieran comunicarse y trabajar juntos de una manera fluida.

El proyecto era más que sólo entregar una plataforma con capacidades de colaboración y mandar un correo electrónico diciéndole a todos que la revisaran.  Era sobre atravesar un proceso de descubrimiento, definición, diseño, implementación y optimización y comprometer el tiempo necesario para convencer a los usuarios para que usaran el sitio en todas las maneras que fuera posible.

Paso 1: Descubrir

El equipo encargado de crear el sitio de colaboración se encontraba en las oficinas centrales del LAC en Washington, D.C. Los miembros del equipo contactaron a las oficinas regionales para definir cómo diseñar la mejor experiencia para apoyar y mejorar el trabajo diario. El LAC encuestó al equipo en diciembre de 2013 para establecer una línea base de medida de la gestión del conocimiento: Cómo la información era creada, compartida, difundida y accesada a lo largo de la región. Una encuesta online creada por el encargado de gestión de conocimiento y dos voluntarios fue enviada a 291 empleados. Un 45% (131 empleados) respondieron. Luego de eso, 23 miembros del equipo, provenientes de distintos países, grados y sectores, participaron en entrevistas en profundidad. Esto era un primer paso crucial para identificar los puntos de dolor del equipo.

63% de los encuestados estuvieron de acuerdo con esta frase: “No es fácil encontrar la información correcta que se necesita para el trabajo diario”. Otras frases de las encuestas y entrevistas incluían:

  • “Realmente depende de la gente involucrada. Algunas regiones/encargados son excelentes en compartir con otras regiones. Otros son horribles en compartir dentro de sus mismas regiones”.
  • “Nadie es responsable de organizar esta información”
  • “Hemos tenido muchos casos en que la información se ha perdido y a algunos casos ni siquiera se les ha hecho seguimiento porque el equipo se cambió de región o dejó el IFC”
  • “Hay una necesidad de reuniones/sesiones de compartir conocimiento periódicas, más de una vez al año”.
  • “No confío en sistemas para buscar información. Toma mucho tiempo buscar”.
  • “Simplemente no hay esfuerzo ni incentives de los encargados o líderes para compartir conocimiento… el compartir conocimiento es meramente voluntario y mayormente realizado si es que la gente se lleva bien entre sí”.

En un análisis de la encuesta y los resultados de las entrevistas se hizo evidente que había espacio para mejoras y que el equipo era receptivo a enfocarse en encontrar la información y colaborar en un lugar central.

El encargado de gestión de conocimiento pasó la mayor parte del tiempo en la fase de descubrimiento. A partir de ahí, la limpeza de contenido comenzó. El equipo de las oficinas centrales escogió un intervalo de tiempo (7 años) y eliminó todos los archivos que fueran más antiguos que eso. Las duplicaciones y los borradores fueron eliminados. Los miembros de equipo crearon carpetas en un disco compartido basándose en las líneas de negocio. La idea era organizar los datos de las oficinas centrales, para luego compartir el método con las oficinas regionales y ayudarlos a identificar qué tipo de contenido querían que estuviera disponible en el nuevo espacio.

Lecciones Aprendidas: A pesar de que casi el 50% del equipo respondió la encuesta, una encuesta no reemplaza la necesidad de conocer la audiencia global a través de la observación, investigación y cuestionario de preguntas. El equipo de las oficinas centrales del LAC recibió una gran cantidad de respuestas y énfasis en las discusiones. Debería haber habido más esfuerzo en involucrar al equipo en el campo vía telefónica o video conferencia. También hubiera ayudado haber tenido más tiempo para recolectar requerimientos.

Hasta ahora la limpieza de contenidos había sido llevada a cabo solamente en las oficinas centrales de Washington D.C. Una vez que las oficinas regionales comenzaron a compartir sus discos, el encargado de gestión de conocimiento tendría una mejor idea sobre el contenido que ellos tenía y cuál sería el valor para el resto de la gente.

Otro departamento en el IFC necesitaba que su encargado de conocimiento visitara todas las oficinas importantes de la región. El tour serviría para diferentes propósitos, incluyendo reuniones cara a cara con los encargados de gestión para apoyar compras; oportunidades para construir o mejorar relaciones; y la oportunidad para sumar conocimiento/contenido/colaboración adicional que apoye los esfuerzos de gestión del conocimiento. El encargado de gestión del conocimiento de LAC apoyaba la idea del tour y quería implementar algo similar. Sin embargo, dadas las demandas de tiempo del equipo, los objetivos y resultados esperados de este viaje, incluyendo métricas básicas de éxito, debían estar claramente definidos y justificados.

Paso 2: Definir

La audiencia de un sitio debe ser definida para asegurar expectativas y cumplir requerimientos. Había una clara diferencia entre el equipo de LAC de las oficinas centrales de DC y de las regionales. Los miembros del equipo de D.C. estaban físicamente cerca de la oficina del encargado de gestión del conocimiento e interactuaban constantemente. Los miembros del equipo en terreno no conocían al encargado de gestión del conocimiento y muchos estaban enfocados en su propia área de trabajo.

Otra diferencia radicaba en las expectativas de usuario. Algunos miembros del equipo querían que el espacio fuera muy visual e interactivo, mientras otros querían usar la plataforma como sistema de administración de contenidos y poner todas las presentaciones y recursos más visitados en la página de inicia. Algunos grupos crearon espacios privados sólo para su oficina regional propia; esto rebajó el propósito de colaboración en la región.

Un aspecto que fue inesperado fue que los empleados en terreno no apreciaban la importancia del espacio regional. El equipo de las oficinas centrales, más estratégico y enfocado, quería una visión holística regional sobre qué es lo que estaba sucediendo. Mientras las 15 oficinas regionales manejaba operaciones para la región de LAC, cada oficina estaba más preocupada de colaborar con sus industrias particulares, más que colaborar con otras oficinas.

Lección Aprendida: Nuevamente, volvemos a la recolección inicial de los requerimientos: Verían alguna vez los empleados la necesidad de tener este tipo de espacios? Deberíamos haber pasado más tiempo creando la necesidad del propósito – y especialmente, de los beneficios – de un espacio colaborativo. El equipo de las oficinas centrales debería haber planificado aproximaciones más directas en los mensajes culturales, alcance y convencimiento de potenciales usuarios al planificar el espacio. Además, un abanico de herramientas de tecnología están disponibles y son publicitadas internamente. Para evitar el exceso de herramientas hay que moverse hacia adelante, definir claramente y distinguir espacios de colaboración.

Paso 3: Diseñar

El equipo del proyecto de D.C. no estaba familiarizado con la plataforma en que estaban realizados los sitios de IFC, por lo que confiaban en experticia interna y en el uso de las mejores prácticas en el diseño del sitio. El encargado de gestión del conocimiento miró siete sitios de departamento diferentes y tuvo discusiones con el diseñador asignado sobre qué aspectos de esos sitios funcionaban bien y qué areas necesitaban mejoras. También discutieron qué elementos debía levar el sitio de LAC, basados en las encuestas y entrevistas del equipo. El equipo de las oficinas centrales se comenzó a juntar semanalmente por un mes para ver las iteraciones del sitio y dar opiniones sobre el diseño de la página de inicio, el contenido de los accesos directos, los feeds de RSS más importantes, y otros aspectos.

Lección Aprendida: A pesar de que tú tengas una plantilla que funcione para un segmento de la audiencia global, eso no significa que se pueda traducir para cualquier otro segmento. Este hecho era particularmente evidente con las variaciones culturales y por país de las audiencias en la región del LAC. Es un ejemplo de mucha importancia el involucrar usuarios en el proceso de diseño. Si las oficinas del país se enfocan en sus propias situaciones pueden tener un entendimiento mejor de cómo la colaboración regional los puede beneficiar, y una opinión en cómo el sitio se debe ver y comportar, van a invertir más en el éxito del proyecto. Además, el sitio puede cumplir mejor sus necesidades, lo que los hará querer colaborar.

Paso 4: Implementar

El equipo del proyecto programó una capacitación vía WebEx en cada uno de los 12 países para explicar y promover el nuevo sitio. Estas sesiones eran realizadas en tiempos convenientes y se les daba comida para incentivar la participación. Los que participaron se veían comprometidos e interesados; aproximadamente 100 de 280 participaron. Sin embargo, el encargado del país y el equipo con más antigüedad había tenido una lenta adopción del sitio. El equipo de las oficinas centrales no escuchó que los encargados regionales dijeran que la colaboración y el intercambio de conocimiento era importante. El uso del sitio no era obligatorio, lo que hacía que el cambio de comportamiento fuera más desafiante. Se ofrecieron sesiones adicionales de capacitación, con recordatorios vía correo electrónico.

Lección Aprendida: Se necesita comunicarle a la gente que se necesita que participe, partiendo desde que los encargados posteen en blogs, comiencen discusiones, y manden mensajes por el sitio. Dar ejemplos de casos de eficiencia del negocio puede ayudar a los empleados a colaborar y entender la gestión del conocimiento. Se deben colocar incentivos.

El LAC debería explorar también varios métodos y canales de comunicación para ayudar a la adopción. Inicialmente, el encargado de gestión del conocimiento confiaba en las sesiones de WebEx y correo electrónico, pero hay más oportunidades para socializar el sitio de colaboración, tales como reuniones de departamento, tutoriales de video, sesiones de almuerzo, y video conferencias.

Paso 5: Optimizar

El sitio de colaboración nunca estará “listo”. Ya que el sitio está todavía en pañales, la optimización será un proceso iterativo. Las métricas básicas son revisadas regularmente; focus groups, pruebas de usabilidad, y visitas a los países deben ser planeadas. Se necesita más comunicación para actualizar y comprometer a todos en el sitio.

El sitio es en inglés, ya que es el lenguaje de los negocios, sin importar la región. Nadie ha solicitado lenguajes adicionales como el español y el portugués; sin embargo, esta puede ser una barrera que aún no haya sido cubierta.

Tres meses después del lanzamiento, el encargado de gestión del conocimiento envió otra encuesta online para recabar opiniones. En el correo electrónico donde se les pedía participar, se les reiteró el propósito del espacio de colaboración: reducir los silos entre países y ayudar a los empleados a compartir virtualmente materiales para eficiencias de negocio. El objetivo de la encuesta: descubrir qué encontraban los participantes útil del sitio, y qué aspectos les gustaban o no les gustaban (La encuesta estaba todavía en terreno al momento de escribir este artículo).

 Lección Aprendida: El mensaje para ser abierto, local, diverso, y curioso puede añadir valor a la idea del espacio colaborativo y el incentivo para realizar actividades en el sitio. El encargado de gestión del conocimiento necesita monitorear cada país y asegurarse que los equipos conozcan el sitio y sepan que el sitio es un trabajo en progreso. El equipo también necesita mostrar cómo otras regiones y grupos IFC están colaborando exitosamente… y cómo este proyecto es una oportunidad de sumarse a las clasificaciones.

Conclusión

El encargado de gestión del conocimiento ha proyectado que la adopción del sitio puede tomar hasta un año. Los encargados de LAC creen que el lanzamiento del sitio es un buen punto de partido.

Muchas lecciones fueron aprendidas a lo largo del desarrollo del sitio colaborativo. Y el objetivo general de usar este proyecto como un piloto para crear un proceso más fluido en los departamentos regionales ha sido invaluable.

Simpson, L. (2014). Lecciones Aprendidas: Diseñando Espacios Colaborativos para una Región. User Experience Magazine, 14(4).
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