If you entered the UX industry in the mid to late ‘90s, you probably did a little bit of everything, which helped you get through some of the lean times. However, as UX eventually moved into the enterprise, UX generalists began to disappear and you had to choose a side: I’m an information architect; I’m a user researcher; I’m an interaction designer; I’m a developer, etc.

But over the past few years we’ve seen the success stories of how small groups of designers and developers have quickly launched complicated apps and sites. At the same time, the field of user experience has evolved to the point that designing an experience is not tied to a specific discipline. User experience professionals all share a common skill—the ability to design experiences—and the common practice of user-centered design. Design legend Khoi Vinh refers to this as a “move back to generalists,” but I prefer the term “T-shaped people” coined by Tim Brown, the CEO of IDEO (see Figure 1).

A T-shaped person has a strong, deep, vertical skillset in a single discipline, as well as a broad, shallow set of skills in related disciplines. A good example of this is an expert visual designer who can quickly build a prototype in HTML and has a budding appreciation for the basics of interaction design. When you have a designer like that, you can find opportunities to deploy them in interesting ways beyond their primary area of expertise: as a rapid prototyper for testing support, as a liaison to your front-end development group, or as a sole practitioner on small site updates.

The rise of agile development is making someone like my fictional visual designer highly valued. Agile teams aren’t typically set up for multiple UX designers (to be honest, they don’t always seem to be set up for UX at all, but that’s a different article). Multiple UX practitioners on an agile team add complexity and headcount. While there are many enterprises that will support a full UX team on an agile project, you may find that if your UXers are specialists, they will be underutilized from sprint to sprint. In many organizations with agile teams, using a T-shaped person who can reach out to a UX specialist when necessary is more sustainable.

Developing a Cross-Training Program

At Walmart.com, we turned to T-shaped people to address a critical shortage of interaction designers. Too often, we just threw these people into the fray and tried to support them as best we could. But we have also taken a more deliberate approach. Several years ago, we developed an information architect training program, and the graduates became some of our most highly-valued employees. More recently, we’ve begun working on a program that guides the UX professional on the journey from specialist to T-shaped person.

To be effective, T-shaped training should emphasize hands-on experience—think 70 percent hands-on and 30 percent exposure and education. We’ve approached both ends at the same time. We’ve asked writers and designers to do interaction design on projects solely based on need, and we’ve rolled out more formal training and mentoring. Our cross-training efforts are still a work in progress, but here are five steps that you should consider if you launch a cross-training program of your own.

STEP 1: Find Your Teachers

Identify key discipline “masters” within your organization who also have an aptitude for teaching and delegating. This second part is important. We all know people who are great at a particular discipline but have absolutely no facility for delegation and are much happier just doing the work themselves. Those people may not make the best teachers because if they don’t have the patience to delegate, they won’t have the patience to keep explaining a concept until it finally sinks in.

Look for the person who is a great designer and is great at leading teams. If people want to work with that person and fight to get on a project with them, chances are they’ll make a good teacher. Look for the designers who clearly feel empathy for the people they design for—they’ll show the same sort of empathy for their students and will find a way to pass on knowledge.

While you can rely on these masters for initial, structured training (for instance, providing a four-hour workshop on the basics of typography), most of your generalists’ growth will come from project work. However, it’s not enough to turn your budding T-shaped people loose on a project and expect them to figure it out. They’ll need careful mentoring and clear goals. You’ll need to spell out how to move from novice to intermediate on a particular skill, and provide concrete examples of what intermediate looks like. Your master practitioners will be able to help with this through mentoring and work reviews.

STEP 2: Pick the Right People 

Our job as leaders and managers is to ensure that we don’t develop “jack of all trades, master of none” UXers. There is still room and need for deep expertise, and your candidate should be deep in one discipline before you commit time and energy to making them more T-shaped.

Good candidates need to be curious self-starters. While they probably learned their primary discipline in school or through a formal training program, many of their new skills will be acquired either on the job or through self-directed training. They also need to express interest. There’s no point in forcing someone who is perfectly happy practicing their own discipline down a path they’re not interested in taking; you will just make them feel unsuccessful. Look for the person who is always trying out a new tool or sending out links to interesting articles to the UX group.

Humility is also a useful quality in candidates. They need to be able to know when they have reached the boundaries of their T-shapeness. In other words, they need to know what they don’t know. The last thing you want is to have someone get into an awkward situation because they didn’t know they were in over their head.

STEP 3: Define a Structure

Simply training people isn’t enough. You need to connect the training to their careers and their personal growth. Does your company have an independent development plan program in place? If it does, piggyback on that and use it to further your employees’ own career goals with cross-discipline training. If it doesn’t, find a way of measuring and tracking progress.

For example, pick a skill that is associated with a discipline. For the discipline of interaction design, that might be the ability to capture business processes in flows. Work with the employee wanting to acquire interaction design skills by rating them on the aforementioned skill on a scale from one to ten. Then, figure out what it would take to bump that skill up a level. Do you ask the employee to flow out some existing processes? Do you have her work on the flow for her next project? Then, when she gets to the level you specified, think about what it would take to move her up one more level.

Do you have a job description that’s aligned with the new skill(s) being taught? If you do, and if it’s good, you probably have the material for the exercise above. If you don’t, or if it’s bad, take some time to think about what a beginner, intermediate, and advanced practitioner in a discipline can do. Also, do you have criteria for job switching? If you don’t, start to think about what will happen when one of your well-trained writers wants to become an IA officially.

You don’t have to get all of this in place before you start your training program, but when employees begin asking career development questions, you’ll want to have some part of a structured environment in place.

STEP 4: Follow the Med School Model

Your employees will need to see one, then do one, and eventually they’ll be able to teach one.

But when it comes to “doing one,” you need to make sure that your employee is working in a place where failure is not catastrophic. Failing is good, and failing fast is better, but only if failure doesn’t destroy your employee’s confidence.

Recoverable failure is possible if the failure isn’t public, is not embarrassing, and if you choose a task that is not tightly coupled to critical project work. The obvious place to start is an internal initiative such as an intranet or a non-critical business tool, but a project with forgiving timelines and friendly stakeholders is also a good candidate. Regardless, pick something that is challenging.

STEP 5: Repeat

Repeat the steps, but recognize the limitations of cross-training. You aren’t going to turn an interaction designer into an expert visual designer overnight, if ever. The cross-discipline skills will likely never be as strong as the core skill. When you need an expert, make sure that you go to the specialist.

Over time, you’ll notice that your cross-trained UXers can cover an incredible breadth of work and will become your most valuable employees. At that point, you can turn them loose to build their next generation.

But Should We Do This?

Or, more to the point, why would we do this? Obviously agile is here to stay and UX generalists are great for agile. Furthermore, generalist training is a great step on the leadership path, since at some point leaders will manage cross-functional teams and will need to speak the language of their disciplines.

So, with that in mind, developing T-shaped UXers is really in service to our people and sets them up for further success in their careers. At the same time, a team of generalists gives the UX leader greater flexibility in staffing. But, the fact of the matter is that we probably don’t have much choice. At some point, the industry is going to demand T-shaped people. We need to be prepared.

 

随着敏捷开发的兴起，用户体验通才回归的条件已经成熟。用户体验实践与具体学科并无直接关联，不管您是信息架构师、用户研究员、视觉设计师还是内容策划师，所有实践都是以用户为中心而设计的。用户体验部门需要采取一定的策略来培养通才而不是专家。作为用户体验领导者，我们该如何做？

全文以 英语和西班牙语提供

애자일 개발이 대두되면서, 사용자 경험 제너럴리스트의 귀환 여건이 무르익고 있습니다. 사용자 경험의 실제는 특정한 한 분야와만 관련이 있는 것이 아니며, 정보구조설계자, 사용자 조사 전문가, 시각 디자이너, 콘텐츠 전략가들이 모두 사용자 중심 디자인을 다룹니다.  사용자 경험 부서는 스페셜리스트 대신에 제너럴리스트를 육성할 전략이 필요합니다. UX 리더로서 우리는 어떻게 제너럴리스트를 육성할 수 있을까요?

기사 전문을영어와 스페인어로 볼 수 있습니다

Com a ascensão do desenvolvimento ágil, as condições são ideais para o retorno do profissional em experiência do usuário generalista. A prática da experiência do usuário não é atrelada a uma disciplina específica: arquitetos da informação, pesquisadores de usuários, designers visuais e estrategistas de conteúdo são profissionais que praticam o projeto centrado no usuário. Os departamentos de experiência do usuário precisam de táticas para criar profissionais generalistas em vez de especialistas. Como nós,  líderes em experiência do usuário, podemos criar profissionais generalistas?

O artigo completo está disponível em inglês e espanholアジャイル開発が台頭するようになり、ユーザエクスペリエンスのジェネラリストが復帰するための状況が整ってきたといえる。ユーザエクスペリエンスは特定の分野に限られたプラクティスではなく、インフォメーションアーキテクチャ、ユーザ調査、ビジュアルデザイン、コンテンツ戦略などすべての分野においてユーザ中心設計が行われており、このため、ユーザエクスペリエンス部門はスペシャリストではなくジェネラリストを養成する方略を必要としている。このような状況で、UXのリーダーである私たちは、どうすればジェネラリストを養成することができるだろうか？

全文記事は英語とスペイン語で記載

Si usted entró en la industria de UX a mediados de los 90s, probablemente hizo un poco de todo, lo que le ayudó a sobrevivir en tiempos de escasez. Sin embargo, a medida que la UX se fue instalando en las empresas, los generalistas de experiencia de usuario comenzaron a desaparecer y usted tuvo que escoger entre ser un arquitecto de información, un investigador de experiencia de usuario, un desarrollador, etc.

En los últimos años hemos visto cómo pequeños grupos de diseñadores y desarrolladores han implementado rápidamente sitios y aplicaciones de gran complejidad con mucho éxito. Al mismo tiempo, el campo de la experiencia de usuario ha evolucionado al punto que el diseño de la experiencia no está atado a una disciplina específica. Todos los profesionales de experiencia de usuario comparten una habilidad común – la habilidad de desarrollar experiencias – y la práctica habitual de diseño centrado en el usuario. La leyenda del diseño, Khoi Vinh, se refiere a esto como “una vuelta a los generalistas”, pero yo prefiero el término de “las personas con forma de T” que acuñó Tim Brown, el CEO de IDEO (ver Figura 1).

Una persona con forma de T tiene un set de habilidades fuerte, profundo y vertical en una sola disciplina, así como otras habilidades más amplias y menos profundas en disciplinas relacionadas. Un buen ejemplo de esto es un diseñador visual experto que puede construir rápidamente un prototipo en HTML y además tiene conocimientos básicos de diseño de interacción. Cuando usted tiene un diseñador como ese, puede encontrar oportunidades de aprovecharlo de manera muy interesante, más allá de su área principal de experticia: como el encargado de hacer prototipos rápidos para el área de testeo, como el enlace para el grupo de desarrollo de interfaces, o como el encargado único de actualizar sitios pequeños.

Con el alza del desarrollo ágil, alguien como mi diseñador visual ficticio se vuelve altamente demandado. Los equipos ágiles no están típicamente organizados para tener muchos diseñadores de UX (para ser honesto, no siempre están estructurados para incluir UX, pero eso es un artículo diferente). Muchos encargados de UX en un equipo ágil suman complejidad y más cabezas. Si bien hay muchas empresas que cuentan con un equipo completo de UX en un proyecto ágil, se puede establecer que si esos diseñadores de experiencia de usuario son especialistas, serán subutilizados de proceso en proceso. En muchas organizaciones con equipos ágiles el utilizar personas con forma de T para que puedan recurrir a un especialista de experiencia de usuario cuando sea necesario, es más sostenible.

Desarrollando un programa de capacitación cruzada

En Walmart.com, nos volcamos a personas con forma de T para poder solucionar la escasez de diseñadores de interacción. Frecuentemente, los lanzamos a la pelea y tratamos de ayudarlos en lo mejor que podamos. Ahora hemos tomado un enfoque más consciente. Hace algunos años, desarrollamos un programa de capacitación para arquitectos de información. Los graduados de esa capacitación se transformaron en algunos de nuestros empleados más valorados. Recientemente, empezamos a trabajar en un programa que guía a los profesionales de experiencia de usuario en el viaje de transformarse de especialistas en personas con forma de T.

Para que sea efectiva, la capacitación para ser una persona con forma de T debe enfatizar la experiencia práctica – se debe pensar en un 70% de ejercicios prácticos y un 30% de clases expositivas. Se abordan ambas dimensiones al mismo tiempo. Le hemos pedido a los redactores y diseñadores que hagan diseño de interacción sólo en la medida de las necesidades, y hemos establecido una capacitación y mentoría más formal. Nuestros esfuerzos de capacitación cruzada aún están en progreso, pero hay cinco pasos que usted debe considerar a la hora de lanzar su propio programa de capacitación cruzada.

PASO 1: Encuentre sus profesores

Identifique en su organización a quienes puedan ser los “maestros” clave de la disciplina y tengan habilidades para enseñar y delegar. Esta segunda parte es importante. Todos conocemos personas que son muy buenas en una disciplina en particular, pero que no tienen ninguna facilidad para delegar y están mucho más felices trabajando solos. Ellos pueden no ser los mejores profesores porque si no tienen la paciencia para delegar, probablemente tampoco la tengan para explicar un concepto en profundidad.

Busque a una persona que sea un gran diseñador y sea bueno en liderar equipos. Si la gente quiere trabajar y participar en proyectos con esa persona, las probabilidades que sea un buen profesor son altas. Busque a los diseñadores que claramente sienten empatía por la gente para la cual diseñan – ellos mostrarán el mismo tipo de empatía para sus estudiantes y encontrarán una manera de transmitirles el conocimiento.

Si bien en un inicio usted puede confiar en estos “maestros” para una capacitación estructurada y formal (por ejemplo, un taller de 4 horas sobre los conceptos básicos de tipografía), el crecimiento de sus generalistas vendrá del trabajo en los proyectos. Eso no se trata de dejar que las personas con forma de T se enfrenten a un proyecto y vean qué hacer con él. Ellos necesitarán un cuidadoso programa de mentoría y objetivos claros. Se deberá establecer cómo moverse de novato a intermedio en una habilidad en particular, dando ejemplos concretos de cómo se ve algo que está en categoría intermedia. Los maestros serán capaces de ayudarlo en este proceso a través de la mentoría y las revisiones del trabajo realizado.

PASO 2: Escoja las personas correctas

Nuestro trabajo como líderes y encargados es asegurar que no seamos diseñadores de experiencia de usuario “que abarcan mucho y aprietan poco”. Todavía hay lugar y necesidad para una experticia profunda, y su candidato debería tener un conocimiento profundo en una disciplina antes de que usted dedique tiempo y energía en transformarlo en una persona con forma de T. Los buenos candidatos deben ser autodidactas curiosos. Mientras que probablemente aprendieron su disciplina principal en la universidad o a través de un programa de capacitación formal, muchas de sus nuevas habilidades serán adquiridas tanto en su trabajo como a través de una auto capacitación. Ellos necesitan mostrar interés. No se puede forzar a nadie que está contento en su disciplina en seguir un camino que no están interesados en tomar. Eso sólo los hará sentir poco exitosos. Busque a la persona que siempre están probando una nueva herramienta o mandando enlaces al grupo de experiencia de usuario sobre artículos interesantes que encuentra.

La humildad también es una cualidad importante en los candidatos. Ellos deben saber cuándo han llegado a los límites de sus personalidades en forma de T. En otras palabras, necesitan saber lo que no saben. La última cosa que usted quiere es tener a alguien en una situación incómoda porque se ven sobrepasados.

PASO 3: Defina una estructura

Capacitar a la gente no es suficiente. Usted necesita conectar la capacitación de su equipo a sus carreras y su crecimiento personal. ¿Su compañía tiene un plan de desarrollo independiente? Si lo tiene, úselo para expandir los horizontes profesionales de sus empleados con capacitación interdisciplinaria. Si no lo tiene, trate de encontrar una manera de medir y hacerle seguimiento al progreso.

Por ejemplo, escoja una habilidad que esté asociada a una disciplina. Para la disciplina del diseño de interacción, puede ser la habilidad para definir los flujos del proceso de negocio. Trabaje con el empleado que quiere obtener las habilidades de diseño de interacción dándole una nota en la mencionada habilidad en una escala de uno a diez. Luego, encuentre el mejor camino que podría tomar para poder subir el nivel de esa habilidad. ¿Usted le pide a ese empleado que haga flujos sobre procesos existentes? ¿Usted tiene el trabajo de ese empleado dentro del flujo de la empresa para el próximo proyecto? Cuando ese empleado llega al nivel que le especificó, piense qué necesita para llegar al siguiente.

¿Usted tiene una descripción del trabajo del empleado que se alinea con la nueva habilidad que ha aprendido? Si la tiene, y es buena, probablemente dispone del material para el ejercicio antes mencionado. Si no la tiene, o es mala, tómese el tiempo para pensar sobre qué habilidades necesita una persona en el nivel novato, intermedio y avanzado. ¿Dispone de algún protocolo para cambiarse de trabajo dentro de la organización? Si no la tiene, comience a pensar qué pasará cuando uno de los bien capacitados redactores quieran ser arquitectos de información de manera oficial.

No tiene que tener todo esto antes de empezar su programa de capacitación, pero sí cuando sus empleados quieran saber sobre posibilidades de desarrollo de su carrera.

PASO 4: Siga el Modelo de la Escuela de Medicina

Sus empleados necesitarán ver uno, hacer uno, y eventualmente podrán enseñar uno.
A la hora de “hacer uno”, debe asegurarse que su empleado esté trabajando en un lugar donde cometer errores no sea una catástrofe. Fallar es bueno y mientras antes mejor, pero sólo si el fallar no logra destruir la confianza de su empleado.
La recuperación del error es posible sólo si la falla no es pública, no avergüenza al empleado, y si usted escogió una tarea que no está amarrada a algún proceso crítico de un proyecto. El lugar obvio para partir es una iniciativa interna como una intranet o una herramienta que no sea crítica para el negocio, así como también es un buen candidato un proyecto donde se puedan perdonar las fechas de entrega y que tenga clientes amables. Pero lo más importante es escoger algo que sea desafiante.

PASO 5: Repetir

Repita los pasos, reconociendo las limitaciones de la capacitación cruzada. No transformará a un diseñador de interacción en un experto visual de la noche a la mañana. Las habilidades interdisciplinarias nunca serán tan fuertes como la habilidad principal. Cuando necesite un experto, asegúrese ir donde el especialista.

A lo largo del tiempo se dará cuenta que sus diseñadores de experiencia de usuario capacitados de manera cruzada pueden abarcar un amplio espectro del trabajo y se transforman en sus empleados más valorados. En ese punto, usted puede dejarlos solos para comenzar a construir la próxima generación.

¿Pero por qué debemos hacer esto?

¿O vamos más al grano, por qué debemos hacerlo? Obviamente las metodologías ágiles llegaron para quedarse y los generalistas de la UX son muy buenos para entornos ágiles. Además, la capacitación generalista es un gran paso en el camino hacia el liderazgo, en la medida que los líderes deberán manejar equipos multifuncionales y deberán hablar el lenguaje de sus disciplinas.

Entonces, con eso en mente, capacitar a diseñadores de experiencia de usuario con personalidades en forma de T es realmente un servicio para nuestra gente y los prepara para el éxito en sus carreras. Al mismo tiempo, un equipo de generalistas le da al líder de los diseñadores de experiencia de usuario una gran flexibilidad a la hora de escoger a sus empleados. Pero, la verdad es que probablemente no tenemos mucho sobre qué escoger. En algún momento del futuro, la industria va a demandar gente con personalidad en forma de T. Necesitamos estar preparados.