What makes furniture store IKEA so successful? There is the great selection and low prices, but what about the store experience itself? IKEA understands that the shopping experience competes with not just those of other furniture stores, but also external factors that have nothing to do with furniture. These factors pose a threat to the adoption, completion, and quality of an experience. IKEA has learned to use these “competitors” to their advantage, as can any company seeking to differentiate its offerings.

Upstream Competitors

Consider the scenario of a person visiting IKEA with young children. The journey of shopping at a store does not start once you set foot in the building. At IKEA, finding a convenient parking spot can be quite a challenge depending on the day of the week (see Figure 1). The prospect of circling the parking lot may be enough to make you think twice about when, or even if, to visit IKEA.

In the above example, parking is an upstream competitor: something that has the potential to prevent people from entering the experience in the first place. IKEA has addressed this issue by designating certain spots near the entrance as “family-friendly parking.” These spaces allow shoppers with children to begin their shopping in a more relaxed state of mind, having been spared the anxiety of navigating their little ones safely through a busy parking lot.

Other examples of addressing upstream competitors include drive-through coffee (no need to leave your car to get your caffeine) and websites that allow you to log in using existing credentials such as your Facebook account information (no need to set up yet another username and password you are likely to forget).

Downstream Competitors

Suppose a shopper has selected his items and completed his purchase at IKEA. Now that they have collected the customer’s money, IKEA might consider this the end of the experience. However, they know that the customer’s goal has not been accomplished until the furniture is in place and in use in his home. For some, the thought of having to lug heavy furniture home and assemble it is enough to delay furniture shopping altogether (see Figure 2).

The above example illustrates the concept of a downstream competitor: something that has the potential to prevent people from entering or completing the experience because of anticipated after-the-fact hassles. IKEA has addressed this competitor by offering optional delivery and installation services. Similarly, some retail stores offer complimentary alterations so that shoppers can walk out the door with properly fitting clothing instead of having to deal with alterations later.

Another example is the Swiffer Sweeper, which uses disposable cloths for sweeping and mopping floors. When researchers studied people cleaning floors in their homes, they realized that a key pain point of the chore came after the floors were clean: people had to clean their dirty mops. By switching to Swiffer, customers could simply throw away the soiled cloth and be done. By identifying the competition not as the mop itself, but the downstream act of cleaning the dirty mop, Swiffer redefined how floors could be cleaned, resulting in a breakthrough product with annual sales of hundreds of millions of dollars.

Simultaneous Competitors

Upstream and downstream competitors represent factors at play before and after the core product experience. There are also external factors at play during the experience.

Once customers make it into the store, IKEA must contend with several competing forces that have nothing to do with furniture. Anyone who has ever had (or witnessed) young children melt down in a public place understands the precarious nature of attempting to run errands with kids in tow (see Figure 3). For the IKEA shopping experience, children are an example of a simultaneous competitor: something people must cope with at the same time they would be interacting with your experience.

A simultaneous competitor has the potential to prevent people from fully engaging with or completing your experience. Understanding that not everyone can or wants to hire a babysitter when they need to run errands, IKEA has decided to offer Småland, a free, supervised area for children to play in while their parents shop the store. Kids left in Småland are safe and occupied, freeing parents to focus on shopping with fewer distractions.

Since trips to IKEA are often rather lengthy, another potential simultaneous competitor is hunger. Rather than have their customers leave, IKEA provides a fast, family-friendly restaurant inside the store so shoppers can recharge for another round of shopping. At the low prices offered, IKEA must make little to no profit on the restaurant food, but it is a small price to pay in order to defeat this simultaneous competitor.

Making the Pie Bigger

When you go head-to-head with your direct competitors, you are essentially seeking to get a bigger piece of a pie. It is a zero-sum game in which you are battling for the same customers based on a narrowly defined product offering.

By addressing upstream, downstream, and simultaneous competitors, there is the potential to enlarge the overall pie. You are bringing in new users to your product by bringing in new users to your category of product. For instance, Nintendo Wii became a huge success by making gamers out of previously non-gaming segments such as grandparents and toddlers. These new users are likely not the early adopters who are fans of your product, but people you win over by addressing what is most important to them (hint: it is not your product!)

Imagine the new parent who cruises through the Starbucks drive-through while her baby sleeps soundly in the back seat. She is not making her coffeehouse selection based on a thorough evaluation of coffee roasts, but rather based on who can help her caffeinate without disturbing her little one’s slumber.

Analogous Competitors

Upstream, downstream, and simultaneous competitors represent concrete threats to the adoption and unfolding of an experience. From a UX perspective, there is another type of competitor that does not pose as much of an immediate threat, but can nevertheless play a critical role in developing your experience strategy. It is the analogous competitor: something from another domain that sets users’ expectations for how your experience should work.

Consider how design firm IDEO fosters the cross-pollination of ideas. In one instance, when redesigning a hospital emergency room, IDEO sought inspiration by observing NASCAR pit crews. Emergency room doctors and NASCAR pit crews are analogous competitors because they both deal with time-sensitive high-stress situations handled in small teams (see Figure 4). Studying the pit crews sparked new ideas for how hospitals can better optimize ERs.

Let’s return to our IKEA example. IKEA is a place where there are crowds of people of all ages trying to see and find different things, often in the context of a full-day excursion characterized by anticipation, unplanned expenditures, and mental and physical exhaustion. When viewed in this light, the perfect analogous competitor to IKEA is Disneyland. Though IKEA is not in the business of amusement parks, they can take inspiration from how Disney theme parks help people navigate, be as efficient or leisurely as they desire, discover old and new favorites alike, and recharge.

By paying attention to analogous competitors, you can respond to people’s evolving expectations about domain-independent topics such as customer service, interaction paradigms, information display, and personalization. A good place to start is by looking at experiences that are ubiquitous. Facebook and Google can be analogous competitors to just about anything by virtue of being such a big part of people’s lives. While conducting research on your products, you may have heard comments to the effect of “Why doesn’t it work like Google search?” Do not ignore this feedback simply because your product is not in the search engine business; by understanding how people’s expectations are influenced by a wide range of experiences, you can determine how to respond to those expectations.

Product-Centric Versus Experience-Centric
 Competitive UX

From a UX perspective, there are two main approaches to competitive intelligence: the product-centric approach and the experience-centric approach. In the product-centric approach, you identify the direct competitors in your space and then analyze the usefulness, usability, and desirability of their offerings. In the IKEA example, some of the UX aspects you would analyze include ease of navigation, ease of loading items into the shopping cart, and satisfaction with customer service.

In the experience-centric approach, you identify the experience you want to design or improve, and then analyze the external competitors to the situation. In the IKEA example, parking, furniture assembly, and children are competitors to be contended with that apply to furniture shopping in general. They do not represent alternatives to your product, but nevertheless pose a threat.

The good news is that upstream, downstream, and simultaneous competitors are likely to be a threat to your direct competition as well. By addressing them you can turn your enemy’s enemy into your new best friend. And by understanding analogous competitors you can make your product experience play well in the context of other excellent experiences your users enjoy.

You can beat the competition at their own game by improving your product’s user experience. By taking a broader view of the experience you want to deliver and by understanding these experience competitors, you have the opportunity to redefine what game you are playing.

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Types of Competitive Advantage

From a UX perspective, competitive advantage can be gained through a combination of addressing experience “competitors” and going head-to-head with your direct competition. A competitor might deliver a winning UX by making their product that much easier to use, by taking the guesswork out of a mentally challenging task, or by appealing to a higher purpose. These three approaches can be thought of as creating logistical, cognitive, and emotional competitive advantages.

Logistical Advantage

The most obvious competitive UX advantage is logistical: you deliver an experience that is much easier than the competition. You do this by uncovering your usability gaps relative to the competition and then refining your experience to minimize errors and maximize learnability and efficiency. You can also choose to address logistical experience competitors, such as the parking and furniture assembly problems in the IKEA example, by removing upstream hassles to your experience.

Cognitive Advantage

The next UX competitive advantage is cognitive: you deliver an experience that makes an otherwise mentally challenging task a no-brainer. Going back to the IKEA example, it is one thing for the store to make it easy for a shopper to find a specific piece of furniture they have in mind, and an altogether different challenge to provide guidance to someone who has no idea how to furnish based on constraints such as space, lifestyle, or budget. Anyone who has seen the wonder that is IKEA’s fully furnished and decorated 375-square-foot model apartment will understand that IKEA is not just a warehouse of home furnishings, but also a source of inspiration to those who lack interior decorating skills.

Emotional Advantage

Last but not least is the emotional competitive advantage: you differentiate yourself not by what you offer, but by why you exist. In his popular TED talk and book, Simon Sinek argues that “people do not buy what you do, they buy why you do it.”

If a company stands for a higher cause that resonates with customers, then customers will go out of their way to align themselves with that brand, even if it is not the cheapest or most convenient option. An example Sinek gives is people who tattoo the Harley Davidson logo onto their bodies, not because of the superior features of their motorcycles, but because of the lifestyle the brand represents. The emotional competitive advantage helps prevent companies from becoming commodities that can be easily replaced by the next competitor that comes along and offers lower prices or shiny new features.

[/bluebox]竞品分析要关注的不仅仅是其他公司。 从用户体验角度来看，您必须同时考虑“以产品为中心”和“以体验为中心”这两个角度。 对于体验的进入、完成或体验的质量而言，上游、下游和左右的竞争对手是一些实实在在的威胁因素。 可类比竞争者则来自其他领域，但其体验与您的产品体验性质类似。 了解他们可以为您的体验策略带来灵感，并且让您能够应对人们在一般情况下对体验期望的变化。

文章全文为英文版경쟁상대 분석은 다른 회사를 알아보는 것 외에도 더 많은 것을 고려해야 합니다. 사용자 경험 관점에 대해서, 제품 중심의 접근과 경험 중심의 접근을 모두 고려해야 합니다. 상위 혹은 하위 경쟁상대나 동급의 경쟁상대는 경험의 채택, 완료 또는 품질에 위협이 되는 실제적 요소들입니다. 동급의 경쟁상대는 여러분의 경험과 비슷한 주제를 가진 다른 영역에서 나오는 경험들입니다. 그것을 파악하면 여러분의 경험전략을 만드는데 좋은 영감을 줄 수 있고 경험에 대한 사람들의 변화무쌍한 기대에 잘 대처할 수 있게 만들어 줄 것입니다.

전체 기사는 영어로만 제공됩니다.Uma análise da concorrência deve investigar mais que as outras empresas. Para obter uma perspectiva da experiência do usuário, deve-se considerar tanto uma abordagem centrada no produto, quanto uma centrada na experiência. Concorrentes em nível anterior, posterior ou do mesmo nível são fatores reais que representam uma ameaça para a adoção, conclusão ou para a qualidade de uma experiência. Concorrentes semelhantes são experiências de outros domínios que compartilham temas semelhantes à sua experiência. Compreendê-los pode servir de inspiração para sua estratégia de experiência e pode lhe permitir abordar mudanças nas expectativas das pessoas sobre as experiências em geral.

O artigo completo está disponível somente em inglês.競合分析においては競合他社以外の要素にも目を向ける必要がある。UXの視点では、製品および使用体験を中心に据えたアプローチが検討されなければならない。上流や下流あるいは同業の競合他社は、新たなエクスペリエンスの採用や完了、あるいはその質を脅かす存在であり、実在する要素である。類似する競合他社は、他の領域であなたの経験と似通ったテーマを持つ経験として捉えることができ、それらを理解することは、エクスペリエンス・ストラテジーにインスピレーションを提供し、経験全般に関する人々の期待の変化に対処することを可能にしてくれる。

原文は英語だけになります

¿Qué hace que la tienda de muebles IKEA sea tan exitosa? Hay una gran selección de productos y precios, sin embargo lo que importa es la experiencia de la tienda. IKEA sabe que la experiencia de compra compite no solo con la de otras tiendas de muebles, sino que con factores externos que no tienen nada que ver con muebles. Estos factores se han constituido en una amenaza a la adopción, completitud y calidad d una experiencia. IKEA ha aprendido cómo usar a estos “competidores” para su propio beneficio, tal como cualquier compañía que busca diferenciar sus ofertas.

Competidores en ascenso

Considere el escenario de una persona visitando IKEA con niños pequeños. El viaje de ir de compras a la tienda no empieza cuando usted pone un pie en el edificio. En IKEA encontrar un lugar de estacionamiento conveniente puede ser un gran desafío, dependiendo el día de la semana. La idea de dar vueltas por el estacionamiento puede ser lo suficientemente desalentadora para hacerle pensar dos veces cuándo, o incluso, si es que quiere ir a IKEA.

En el ejemplo mencionado, estacionar es un competidor en ascenso: algo que tiene el potencial de alejar a la gente de vivir la experiencia al principio de ésta. IKEA ha enfrentado el problema diseñando lugares cerca de la entrada como “estacionamientos amigables con la familia”. Estos espacios permiten que los clientes con niños puedan comenzar la compra de manera más relajada, sin tener que pasar por la ansiedad de tener que circular por un estacionamiento repleto con sus pequeños. Otros ejemplos sobre competidores en ascenso incluye el café servido en el automóvil (no necesitas bajarte para obtener la cafeína) y sitios web que permiten loguearse usando credenciales ya existentes como la información de la cuenta de Facebook (no necesita crear un nuevo usuario y contraseña que probablemente olvidará).

Competidores en Descenso

Piense en un cliente que ya haya seleccionado sus artículos y haya completado su compra en IKEA. IKEA podría considerar que este es el fin de la experiencia ya que ya hay recoletado el dinero. Sin embargo, ellos saben que el objetivo del cliente no se ha logrado hasta que los muebles estén en el lugar y en el uso que se le quiere dar en casa. Para muchos, el sólo pensar que hay que levantar muebles pesados y armarlos es suficiente como para demorar la compra (ver Figura 2).

El ejemplo mencionado ilustra el concepto de competidor en descenso: algo que tiene el potencial de alejar a la gente de vivir o completar una experiencia a causa de la anticipación previa de las consecuencias. IKEA ha enfrentado este competidor ofreciendo servicios de entrega e instalación adicionales. Al mismo tiempo, algunas tiendas de retail ofrecen arreglos gratuitos de manera de que los clientes puedan salir por la puerta con prendas que les queden bien en vez de tener que lidiar con arreglos posteriores.

Competidores simultáneos

Los competidores en ascenso y en descenso son factores en juego antes y después de la experiencia principal. También son factores en juego durante la experiencia misma.

Una vez que los clientes entran a la tienda
IKEA debe contenerlos con una serie de fuerzas competidoras que no tienen nada que ver con muebles. Cualquiera que haya tenido (o presenciado) el agotamiento de niños pequeños en un lugar público entiende la precaria naturaleza de la idea de hacer recados con los niños a cuestas (ver Figura 3). Para la experiencia de compra de IKEA, los niños son un ejemplo del competidor simultáneo: algunas personas deben lidiar con ellos al mismo tiempo que estarán interactuando con tu experiencia.

Un competidor simultáneo tiene el potencial de alejar a la gente de tener una experiencia inmersiva o completa. En el entendimiento que no todos pueden o quieren contratar una niñera cuando hacen recados, IKEA ha decidido ofrecer Småland, un área gratis, supervisada, en que los niños pueden jugar mientras sus padres compran en la tienda. Los niños que son dejados en
Småland están seguros y ocupados, lo que libera a los padres y los enfoca en comprar con menos distracciones.
En la medida que los viajes a IKEA son más bien largos, otro potencial competidor es el hambre. En vez de hacer que los compradores se vayan, IKEA tiene un restaurante rápido y familiar dentro de la tienda de manera de que los compradores puedan recargar energías para otra ronda de compras.
Al ofrecer precios tan bajos, IKEA casi no tiene ganancias (o simplemente no las tiene) sobre la comida del restaurante, sin embargo es un pequeño precio a pagar para poder combatir a este competidor simultáneo.

Haciendo que la torta crezca

Cuando vas muy cerca de tus competidores directos, estás buscando obtener un trozo más grande de la torta. Es un juego igual a cero en que batallas por los mismos clientes sobre la base de un producto específico. El sumar competidores en ascenso, en descenso y simultáneos, permite aumentar la torta en general. Estás trayendo nuevos clientes para su producto al traer nuevos usuarios a su categoría de producto. Por ejemplo, Nintendo Wii se transformó en un gran éxito creando jugadores en segmentos donde no habían jugadores como los abuelos o los infantes. Estos nuevos usuarios no son los fanáticos de su producto, sino que personas que se ganan al enfrentarlas con lo que a ellos más les importa (una pista: ¡eso no es su producto!). Imagine a una madre primeriza que pasa por el servicio de café al automóvil de Starbucks mientras su bebé duerme en el asiento de atrás. Ella no hará la elección de su café mediante una evaluación de los granos de café, sino que en lo que pueda ayudarle a obtener cafeína sin molestar el sueño de su pequeño bebé.

Competidores análogos

Los competidores en ascenso, descenso y simultáneos representan amenazas concretas para la adopción y experimentación de una experiencia. Desde una perspectiva de experiencia de usuario, hay otro tipo de competidor que no constituye una amenaza tan inmediata, pero que puede jugar un papel crítico en el desarrollo de la estrategia de la experiencia.Es el competidor análogo: Algo de otro dominio que impone expectativas en los usuarios sobre cómo debería funcionar la experiencia. Considere cómo la compañía de diseño IDEO incentive el cruce de ideas. En un proyecto de rediseño de la sala de emergencia de un hospital, IDEO se inspiró observando los equipos de las pistas de carreras de NASCAR. Los médicos que trabajan en las salas de emergencia y los equipos de las pistas de carreras de NASCR son competidores análogos porque ambos manejan situaciones sensibles de alto estrés en pequeños equipos (ver Figura 4). Estudiar a los equipos de las pistas de carreras dio nuevas ideas para optimizar las salas de emergencia de los hospitales.

Volvamos al ejemplo de IKEA. IKEA es un lugar donde hay multitudes de todas las edades tratando de ver y encontrar cosas diferentes, generalmente en el contexto de una excursión de todo el día que se caracteriza por anticipación, gastos no considerados y cansancio físico y mental.

Cuando se observa bajo esta perspectiva, el competidor análogo perfecto de IKEA es
Disneyland. A pesar de que IKEA no está en el negocio de los parques de entretenimiento, puede inspirarse de cómo los parques temáticos de Disney ayudar a la gente a navegarlos, a ser tan eficientes o tan entretenidos como ellos quieran, a descubrir viejos y nuevos favoritos, y a recargarse.
Prestarle atención a los competidores análogos, usted puede responder a las crecientes expectativas sobre temas de dominio independiente como servicio al cliente, paradigmas de interacción, y personalización. Un buen lugar para comenzar es mirar las experiencias ubicuas. Facebook y Google pueden ser competidores análogos de cualquier cosa solo por la virtud de ser algo tan grande en la vida de la gente. Mientras se realiza una investigación de producto, usted puede constantemente oír comentarios sobre el efecto de “Por qué no funciona como la búsqueda de Google?” No ignore estos comentarios sólo porque su producto no está en el negocio de los motores de búsqueda. Al entender cómo las expectativas de las personas son influenciadas por un rango amplio de experiencias, usted puede definir cómo responder a esas expectativas.

Experiencia de usuario competitiva centrada en el producto versus la centrada en la experiencia

Desde una perspectiva de experiencia de usuario, hay dos enfoques a la inteligencia competitiva: el enfoque centrado en el producto y el enfoque centrado en el servicio. En el enfoque centrado en el producto, se debe identificar a los competidores directos en su espacio y luego analizar la utilidad, usabilidad y deseabilidad de sus ofertas. En el ejemplo de IKEA, algunos de los aspectos de experiencia de usuario que se deberían analizar son facilidad de navegación, facilidad de carga de artículos en el carro de compra, y satisfacción con el servicio al cliente.

En el enfoque centrado en la experiencia, se identifica la experiencia que se quiere diseñar o mejorar, y luego se analizan los competidores externos de la situación. En el ejemplo de IKEA, el estacionamiento, el armado de muebles, y los niños son competidores que deben ser considerados en el negocio de la compra de muebles en general. Ellos no son alternativas del producto, pero sí son amenazas. Las buenas noticias es que los competidores en ascenso, en descenso y los simultáneos son probablemente una amenaza a su competencia directa también. El enfrentarlos puede convertir al enemigo del enemigo en su nuevo mejor amigo. Y el entender a los competidores análogos puede hacer la experiencia de su producto funcionar bien en el contexto de otras experiencias excelentes que los usuarios disfruten. Usted puede ganarle a la competencia en su propia ley mejorando la expriencia de uso de su propio producto. Tomando una visión más amplia de la experiencia de producto que desea ofrecer y el entender a estos competidores de la experiencia, tendrá la oportunidad de redefinir qué juego está jugando.

Tipos de Ventajas Competitivas

Desde una perspectiva de experiencia de usuario, las ventajas competitivas pueden ser obtenidas a través de una combinación de enfrentar a los competidores de la experiencia y a los competidores directos. Un competidor puede desarrollar una experiencia de usuario exitosa haciendo que su producto sea mucho más fácil de usar, simplificando las tareas que son mentalmente desafiantes, o apelando a un objetivo más alto. Estos tres enfoques pueden ser pensados como el crear ventajass competitivas en el área logística, cognitiva y emocional.

Ventajas Logísticas

La ventaja competitiva más obvia en la experiencia de usuario es la lógistica: usted entrega una experiencia más fácil que la competencia. Esto lo hace encubriendo los problemas de usabilidad relativos a la competencia y luego refinando su experiencia para minimizar errores y maximizar la eficiencia y el aprendizaje. También puede escoger abordar a los competidores en el área logítica, como el estacionamiento y el armado de muebles en el ejemplo de IKEA, eliminando las ascendientes dificultades en su experiencia.

Ventajas Cognitivas

La siguiente ventaja competitiva en la experiencia de usuario es la cognitiva: usted entrega una experiencia que permite pasar de una tarea que desafía a la mente a una en que no necesita usar el cerebro. Volviendo al ejemplo del IKEA, es una cosa en la tienda para que el cliente encuentre un mueble específico que tiene en la cabeza, y un deafío completamente diferente el guiar a alguien que no tiene ninguna idea en cómo amoblar en base a límites de espacio, esilo, o presupuesto. Cualquier persona que haya visto la maravilla de un apartamento de 375 pies cuadrados completamente amoblado por IKEA entenderá que IKEA no es sólo una tienda de muebles de hogar, sino una fuente de inspiración para aquellos que no tienen habilidades de decoración.

Ventajas Emocionales

Por último pero no menos importante está la ventaja competitiva emocional: usted se diferenciará no por lo que ofrece, sino por qué existe. En su libro y charla en TED, Simon Sinek, señala que “la gente no compra lo que haces, sino el por qué lo haces”. Si una compañía aboga por un objetivo más alto que le resuena a los clienyes, entonces ellos se irán fuera de su camino para alinearse con esa marca, aunque no sea la más barata ni la opción más conveniente. Un ejemplo que Sinek da es la gente que se tatúa el logo de Harley Davidson en sus cuerpos, no por las prestaciones de sus motocicletas sino por lo que ese estilo de vida representa. La ventaja competitiva emocional ayuda a que las compañías no se transformen en servicios reemplazables por el próximo competidor que venga y les ofrezca pecios más bajos o características más brillantes.